למה יותר לידים לא פותרים בעיות צמיחה בפלטפורמות B2B

אפשר לראות הרבה פעילות ועדיין לא לראות צמיחה. השיווק קובע שיחות, המכירות שולחות הצעות, האונבורדינג פותח חשבונות והמוצר מוסיף יכולות. כל צוות מתקדם במשימות שלו, אבל הלקוח פוגש סיפור אחר בכל שלב. הבעיה איננה בהכרח בעבודה של אחד הצוותים. היא נמצאת בחיבור ביניהם.

בצוות קטן החיבור הזה יכול להתקיים בעל פה. אדם מצוות ההקמה נמצא בשיחת המכירה, עונה על שאלות מוצר, מסביר את ההבטחה לצוות האונבורדינג וזוכר מה חשוב ללקוח. כאשר האחריות מתחלקת בין יותר אנשים, מתברר איזה מידע מעולם לא תועד ואיזו החלטה נשענה על היכרות אישית. הלחץ שנוצר מתפרש לעיתים כמחסור בביקוש, ואז עולה הרעיון להביא עוד לידים.

אני מציע להסתכל על הצמיחה כעל שרשרת של התחייבויות. בכל מעבר צריך להישמר קשר ברור בין הבעיה, השינוי שהלקוח מבקש, האדם שאחראי לצעד הבא והסימן לכך שהלקוח באמת התקדם. אם אחד מהם נעלם, הגדלת כמות הלידים אינה פותרת בעיה שנמצאת בחיבור בין שיווק, מכירה, אונבורדינג, שימוש והתרחבות.

הבעיה בדרך כלל אינה כמות הלידים

כדי להבדיל בין בעיית ביקוש לבין בעיית רצף, כדאי לעבוד מן הסוף להתחלה. מה צריך להיות ברור לארגון כדי להמשיך להשתמש במוצר? איזה שימוש ימחיש זאת? מה הלקוח חייב להשיג באונבורדינג כדי להגיע לשם? מה צריך להיות מוסכם במכירה, ואיזה מסר יביא לשיחה ארגון שמתמודד עם הבעיה הזאת?

הבדיקה ההפוכה מונעת דיון אוטומטי בגודל המשפך. אם חברות מתאימות כלל אינן מזהות את הבעיה במסר, ייתכן שהחסם נמצא בבחירת השוק או ביצירת הביקוש. לעומת זאת, אם הן נכנסות לשיחה, מבינות את הערך ואז נאלצות להתחיל מחדש מול כל צוות, החסם נמצא במעבר בין הצוותים. אלה שני מצבים שונים, ולכן הם דורשים השקעה שונה.

בחברה שבה המכירה עדיין נשענת על אדם מצוות ההקמה, קל לפספס את ההבדל. אותו אדם משלים פרטים בזמן אמת ומחבר בין התנגדות עסקית לשאלת מוצר בלי לקרוא לזה תהליך. כאשר איש מכירות חדש או מנהלת אונבורדינג מקבלים את האחריות, אין להם גישה לכל ההקשר שהיה בראשו. מה שנראה כמו ירידה באיכות הלידים עשוי להיות פשוט אובדן מידע בין שלבים.

לכן ליד מתאים אינו סוף עבודת השיווק ואינו תחילת עבודה נפרדת של המכירות. הוא נקודת כניסה למסלול אחד. לפני שמרחיבים את הכניסה, צריך לדעת מה המסלול דורש מן הלקוח ומן החברה בכל נקודה.

חמש נקודות המעבר שבהן הצמיחה נשברת

חמש נקודות המעבר הבאות עוזרות לפרק את הבעיה בלי להפוך אותה לעוד תרשים משפך. בכל נקודה אני בודק לא רק מה הצוות ביצע, אלא מה הלקוח הבין, החליט או הצליח לעשות.

מסקרנות להגדרה ברורה של הבעיה. תוכן או קמפיין יכולים לעורר סקרנות בלי לייצר סיבה לפעול. שיחת הגילוי צריכה להפוך עניין להגדרה מדויקת: מה מפריע היום, מי מרגיש את ההפרעה, ומה השתנה כך שהארגון מוכן לבחון פתרון. אם השיחה נשארת סביב תכונות המוצר, אין עדיין בסיס להחלטה מסחרית.

מהגדרת בעיה למחויבות פנימית. גם כשאדם אחד משוכנע, הארגון עדיין צריך להסכים מי מוביל את הבדיקה ומה צפוי להשתנות. בפלטפורמות B2B יש לעיתים פער בין בעל התקציב, המשתמש והצוות שיישא בעבודת ההטמעה. ההעברה מצליחה כאשר כל אחד מהם מבין את אותו צורך מזווית שמתאימה לאחריות שלו.

ממחויבות למסלול אישורים. רכש, משפטית, אבטחת מידע ואינטגרציה אינם הערת שוליים אחרי שהמכירה הסתיימה. הם חלק מן האפשרות לקנות ולהפעיל את המוצר. הצוות צריך לדעת אילו שאלות צפויות, מי מספק את התשובות ואיזה תנאי עלול לשנות את ההצעה. גילוי מאוחר של גורם מאשר אינו רק עיכוב; הוא סימן שמפת ההחלטה לא הייתה שלמה.

מאישור לעבודה ראשונה. חתימה אינה מסבירה למשתמש מה לעשות בבוקר שאחריה. צוות האונבורדינג צריך לקבל את הבעיה שסוכמה, את דרך העבודה שאמורה להשתנות ואת הדבר הראשון שהלקוח צריך להצליח לעשות. אם הוא נדרש לפתוח שוב את כל הדיון, נוצר נתק בדיוק ברגע שבו ההבטחה אמורה להפוך לפעולה.

מעבודה ראשונה להרגל ולהחלטה הבאה. הדרכה, התחברות והשלמת הגדרה טכנית הן פעולות פתיחה. הערך מתחיל להיות ברור כאשר השימוש משתלב בעבודה אמיתית ועוזר לארגון לקבל החלטה או לבצע משימה אחרת. רק אז אפשר לחבר בין השימוש לבין חידוש או הרחבה. השיחה הבאה צריכה לצמוח מתוך מה שהארגון כבר למד, ולא מתוך תאריך שמופיע במערכת המכירות.

בכל הנקודות חוזרת אותה בעיה: חלק מן ההקשר הולך לאיבוד. לפעמים זו ההבטחה, לפעמים זהות האדם שאחראי, ולפעמים הסימן המוסכם להתקדמות. האבחון נעשה מדויק יותר כאשר נותנים שם למה שחסר במקום להוסיף עוד פעילות סביבו.

מה לבדוק לפני שמגדילים את התקציב

הבדיקה יכולה להתחיל במסלול טיפוסי אחד, בלי להפוך אותה לפרויקט מחקר. על דף אחד מסמנים את נקודות המעבר ועובדים לאחור. ליד כל נקודה כותבים מה הצד הבא חייב לקבל כדי להמשיך: מידע, החלטה, התחייבות או פעולה של הלקוח. כך הופך המושג הרחב ״בעיה במשפך״ לרשימה שאפשר לעבוד איתה.

במקום לבקש מכל מחלקה להסביר את הביצועים שלה, מבקשים ממנה להשלים שני משפטים: ״כדי להתחיל את העבודה שלי אני צריך לקבל...״ ו״כדי שהלקוח יוכל להתקדם אני חייב להעביר...״. הפער בין שני המשפטים חושף עבודה שנופלת בין הכיסאות. הוא גם מראה אם שני צוותים משתמשים באותה מילה אך מתכוונים לדברים שונים.

כדאי לבדוק שלושה מרכיבים בכל מעבר:

• החלטת הלקוח: מה הלקוח צריך להבין או לבחור לפני שהוא מתקדם?

• מה עובר הלאה: איזה הקשר אסור לאבד כאשר האחריות עוברת לאדם אחר?

• בעלות: מי מוודא שההעברה הושלמה, ולא רק שהמשימה שלו נסגרה?

אחרי שהמפה קיימת, בוחרים את המקום שבו חוסר הבהירות מופיע לראשונה. אם נקודת השבר מתחילה עוד לפני שיחת המכירה, המדריך לצמיחת פלטפורמות B2B עוזר לחזור לבחירת השוק ולמודל הצמיחה, במקום לתקן רק את קצה המשפך. אם השבר מופיע מאוחר יותר, אפשר לעבוד ישירות על המידע, ההחלטה או האחריות שחסרים במעבר.

זה גם הזמן להפריד בין תפוקת הצוות לבין התקדמות הלקוח. שליחת הצעה היא תפוקה; החלטה שקיבל הלקוח היא התקדמות. פתיחת חשבון היא תפוקה; שילוב הפלטפורמה במשימה אמיתית הוא התקדמות. התקציב צריך להישען על התקדמות כזאת, לא רק על כמות הפעולות שהחברה יודעת לייצר.

כיצד מחברים בין מכירה, שימוש והתרחבות

החיבור אינו דורש מערכת ניהול חדשה. הוא דורש מסמך קצר שמתעדכן לאורך העבודה עם הלקוח. המסמך מתחיל בשיווק ובמכירה, מתעדכן באונבורדינג ונשאר רלוונטי בשימוש. הוא כולל את הבעיה שנבחרה, השינוי שהלקוח מצפה לראות, בעלי העניין, תנאי האישור והתוצאה הראשונה שתראה שהמוצר כבר משמש בעבודה.

המסמך חשוב במיוחד כאשר אותו מוצר מדבר לקהלים שונים. נניח שפלטפורמה מחליפה תהליך ידני. בעל התקציב עשוי לחפש שליטה טובה יותר, בעוד שהמשתמש חושש מעוד הזנת נתונים. שתי העמדות יכולות להיות נכונות. המכירה צריכה להכיר בשתיהן, והאונבורדינג צריך להראות כיצד דרך העבודה משתנה בפועל. אחרת ההבטחה העסקית והשימוש היומיומי נפרדים עוד לפני שהמוצר קיבל הזדמנות.

ההעברה גם אינה חד־כיוונית. צוות האונבורדינג מגלה הנחות שלא הופיעו במכירה; צוות המוצר רואה היכן המשתמש מתקשה; והאחראים על הקשר המסחרי שומעים כיצד הארגון מתאר את הערך אחרי שימוש. המידע הזה צריך לחזור אל השיווק והמכירות ולחדד את השיחה הבאה. כך הרצף משתפר מתוך המציאות, במקום להישאר תרשים שקפוא במצגת.

גם ההתרחבות מתחילה במסמך הזה. במקום לפתוח שיחה כללית על רכישה נוספת, חוזרים לבעיה המקורית ובודקים מה השתנה. האם נוצר צורך דומה במקום אחר בארגון? האם השימוש חשף החלטה חדשה שהפלטפורמה יכולה לתמוך בה? האם בעלי העניין מבינים את הקשר בין ההמשך לבין העבודה שכבר נעשית? אלה שאלות מוצר ושימוש לפני שהן שאלות מחיר.

כדי שהחיבור יחזיק, כדאי לנהל שיחה קבועה סביב המעברים עצמם. לא סקירה שבה כל צוות מקריא נתונים, אלא בדיקה של המקומות שבהם הלקוח עבר מצוות לצוות. מה היה אמור לעבור, מה הגיע בפועל, ומה דורש תיקון? כשהדיון בנוי כך, האחריות נשארת משותפת גם אם בכל שלב מוגדר אדם שאחראי עליו.

צמיחה היא מערכת, לא יעד לידים

הגדלת תקציב רכישת הלידים היא החלטה להעביר יותר לקוחות דרך המסלול הקיים. אם המסלול שומר על ההקשר ומוביל את הלקוח לעבודה משמעותית, זו יכולה להיות השקעה נכונה. אם הוא מאבד את ההבטחה או את האחריות בדרך, התקציב ירבה גם את המקרים שבהם ההקשר הולך לאיבוד.

לכן לפני אישור קמפיין נוסף, ההנהלה צריכה לבקש תמונה אחת של המסלול: מה הלקוח צריך להחליט בכל מעבר, מי אחראי להעברה, ואיזה סימן מראה שהצעד הושלם. מסמך כזה אינו מחליף שיווק טוב או מכירה טובה. הוא מאפשר להם לעבוד על אותה בעיה ולהוביל לאותו שימוש.

מטרת האבחון אינה להאט את הצוות. היא להפוך תקציב צמיחה מהימור על נפח להשקעה במערכת שהחברה מבינה. כאשר הרצף ברור, אפשר להרחיב אותו. כאשר הוא אינו ברור, המפה מראה היכן העבודה צריכה להתחיל.

שרון גילר הוא מומחה לצמיחה בפינטק, אינשורטק ו-B2C ב-KSG Consulting. לקריאה על הרקע המקצועי ותחומי העיסוק: אודות שרון גילר.